‘Agile’ es, afortunadamente, muchísimo más allá que una “nueva” moda en el mundo del management y/o del ámbito de la gestión organizacional. Afortunadamente… Agile, para empezar, responde a una lógica de contexto. Si bien nace hace muchos años en el ámbito tecnológico, resulta que a fecha de hoy -más exactamente hace algunos cuantos años atrás- esas mismas realidades que sufrían desde el mundo y ámbito tecnológico (más especialmente en el desarrollo de software) ha acabado actualmente por ser una realidad compartida con el resto de los sectores y los ámbitos socio-económicos y laborales. Características tales como cambios ultra constantes en los requerimientos y requisitos de los clientes, mercados y momentos altamente inciertos, elevado número de factores a considerar en las tomas de las decisiones con lo que entramos en principios de complejidad, y así un largo etcétera de características de los tiempos y momentos actuales que ya todos conocemos.

Y ante esta realidad, parece ser que agile responde bien. Funciona. Parece que su lógica (sus principios, su enfoque…) conlleva una más que efectiva y eficiente manera de operar y de gestionar. Tenemos que entender que anteriormente, y a modo de ejemplo, cuando en una organización queríamos poner en marcha cualquier tipo de proyecto, el enfoque era de forma lineal y de manera secuencial. Lo que conocemos como “waterfall” o en “cascada” con su Gantt y con su PER, con su triangulo de limitaciones entre Tiempo, Costes y Alcance. Y qué pasaba; pues que si no existía cambio alguno en los requerimientos del cliente, pues todo ok. Todo perfecto… Foco principal; productividad y optimización de recursos… Pero los problemas nacen cuando el cliente sí hace y establece cambios a lo largo del desarrollo del proyecto. Y es aquí cuando aparecen las fricciones entre todas las partes. Ya no sólo entre la empresa y el cliente, sino mayormente entre las áreas y departamentos de la propia empresa. Y ese, es un terreno muy difícil y muy complejo de gestionar. Pero vayamos incluso un poco más allá; qué pasa cuando ya desde el inicio del proyecto como cliente no soy capaz de poder definirte (a ti empresa) al 100% lo que requiero (lo que necesito) porque es el mercado el que a su vez me va cambiando lo que me demandan y me exigen… Gestionar esa realidad bajo un principio de gestión tradicional (cascada/waterfall) es, sencillamente, apostar a un caballo con tres patas… Y entonces qué hago?… Agile. Sí, agile…

Cuando hablamos de Ágile, tenemos que ser muy muy muy conscientes -y esto es importantísimo no perderlo de vista- de que existen 2 focos sobre los que trabajar si pretendemos agilizar la organización, y que ambos focos son de vital importancia. Por una parte, lo que conocemos como “Hacer Agilidad” (Doing Agile) y, por otra, “Ser Agilidad (Being Agile). Y esto no es un aspecto menor, para nada… Porque no trabajar en ambos planos y en ambos focos a la vez y en paralelo conlleva directamente a resultados pobres y frustrantes para todos. De manera clara y directa, “Hacer Agilidad” es trabajar y poner en marcha en la empresa marcos de trabajo y/o prácticas propias del mundo de la agilidad, como por ejemplo trabajar bajo un framewok como SCRUM o utilizar las prácticas propias del LEAN KANBAN.

Pero ojo, una cosa es hacer que la gente trabaje bajo esas prácticas y “forzar”, por ende, a la organización, a trabajar de y bajo una determinada manera y otra bien distinta es que esas personas tengan una mentalidad (mindset) que favorezca trabajar bajo esos marcos y esas prácticas. Un ejemplo claro; todos hablamos que queremos equipos responsables y personal responsable, pero les damos autonomía para tomar decisiones? Porque la responsabilidad se materializa en la capacidad de decidir. Sí sólo ejecuto, a eso se llama obediencia… Pero es más, incluso teniendo capacidad de decisión; quieren las personas tomar decisiones? y están preparadas para ello? Porque no todo el mundo quiere “mojarse” y tomar esas iniciativas y esas responsabilidades. O simplemente porque no quieren o porque no se ven preparadas… Pues todo esto, entra en el foco de “Ser Agilidad” (Being Agile).

Por todo esto y mucho más, Agile debe conllevar un más que serio planteamiento en su abordaje y puesta en marcha mucho más allá del uso de bonitas herramientas digitales, la digitalización y de llenar las paredes con Post-It… Agile es un planteamiento profundo en la manera en que gestionamos nuestras organizaciones con el claro propósito de dar inteligente respuesta a los contextos actuales.  Y esa inteligente respuesta se mide en agile a través de un único parámetro: La entrega de valor… A quién?… Evidentemente al cliente, por descontado, pero también al resto de los stakeholder involucrados en esa entrega de valor; trabajadores, proveedores, propiedad, sociedad, etc.

Ahora bien… Antes de dar respuesta a por dónde comenzamos este proceso de agilización de la organización que nace en la adopción, después pasa por la adaptación y “termina” (aunque esto nunca termina) en la transformación, antes de todo esto, la pregunta es Cómo comenzamos este proceso de agilización. Porque este proceso requiere ser definido para no perder el norte y no hacer por hacer sin tener claro el enfoque ni el propósito. Los procesos de agilizar la organización pueden comenzar su andadura, y por simplificar, de tres manera posibles:

1. Big Bang
2. Top Down
3. Bottom Up

De manera sencilla las principales características de cada una de ellas son las siguientes.

En el caso de Big Bang; es una apuesta sólida y decidida a un cambio muy drástico, incluso disruptivo, en su ser y en su hacer de la organización. La Dirección debe estar muy convencida sobre el paso que está dando la organización en su camino hacia un nuevo modelo estratégico, operativo y, por ende, cultural. El proceso de cambio se hace a modo de “bomba” para que su fuerza expansiva llegue a todos, todos, todos los rincones de la organización en el menor tiempo posible. Se requiere, más allá de un claro convencimiento y un apoyo absoluto de la dirección, de recursos suficientes para soportar todos los cambios que va a conllevar este “tsunami” de cambio. 

En el caso de Top Down, y como bien indica su nombre vamos de arriba a bajo. Es decir, es una estrategia que nace también en la dirección. Ésta participa de manera muy activa, pero no se busca un cambio tan radical y tan abrupto como en el caso de Big Bang. En este caso, se toma alguna línea de negocio relativamente estratégica y se comienza trabajando con ella, desde el Hacer (ciertas formas de operar) y desde el Ser (ciertas formas de enfocar y decidir).  A partir de ahí se van sumando más áreas, más líneas, etç. Es lo que llamaríamos; sin prisas pero sin pausas.

Y por último, Bottom Up. Es el silencioso. El que menos nervioso pone a la dirección y al resto de los trabajadores. Es el proceso que va y nace desde abajo y sin hacer mucho ruido, ni poner en riesgo líneas estrategias de negocio, vas haciendo que trabajen ciertos proyectos bajo los principios y las prácticas ágiles, casi a modo de prueba, de manera piloto, y así poco a poco vas subiendo (en agile se llama escalar) gracias a los resultados obtenidos a otros proyectos, otras líneas y/o más áreas. Pero siempre de abajo a arriba. Esta última es buena, porque la dirección da su más que evidentemente soporte y visto bueno, pero a la vez están tranquilos porque la estrategia de la organización no se ve modificada a corto, y eso es algo que la dirección siempre agradece.

La pregunta ahora sería: Por cuál me decanto… Sencillamente no hay una mejor que otra. Lo que sí es cierto, es que una puede ser más aconsejable y efectiva que otra en función de varios parámetros a considerar. Principalmente dos parámetros fundamentales. El primero, la cultura y el nivel de madurez de la organización para abordar cambios y este tipo de procesos. Y el segundo, la necesidad de cambio que pueda requerir la empresa por motivos de mercado, de clientes, de contexto, etc.

Entenderemos que una empresa con una cultura poco dada a los cambios, con un nivel de madurez pobre respeto al nivel de adaptabilidad y una más que relativa o poca necesidad de cambio, establecer una estrategia de Big Bang o incluso Top Down, podría generar cierta desconfianza y un cierto shock en la empresa al no entenderse y por tanto es bastante probable que nos encontremos muchísimos frenos por parte de la organización (trabajadores) en su desarrollo. También y al igual que una empresa con una alta necesidad de cambio (por motivos de mercado) y necesidad de adaptabilidad rápida a los contextos, parece poco eficaz comenzar por un silencioso Bottom Up, porque a la postre necesitamos cierta velocidad y cierto impacto para dar respuesta a la realidad de mercado.

En definitiva, hay que definir bien cómo vamos a transitar y desarrollar el proceso de adopción, adaptación y transformación al mundo agile. Y ponernos a trabajar en el Hacer y en el Ser agilidad.   

Don´t just Do Agile. Be Agile